Молодой специалист, получая руководящий пост, сталкивается с массой проблем. Главная из них - недостаток авторитета. А ежели в подчинение к "молодому и перспективному" попадают люди намного старше него, ситуация усугубляется. Так как же начальнику завоевать уважение у старожилов компании и сохранить здоровую атмосферу в коллективе.
Руководитель финансового департамента производственного предприятия Михаил Петренко однажды чуть не ушел с руководящего поста, потому что не мог найти общий язык с подчиненными намного старше него.
"Это случилось в конце 90-х, мне тогда было чуть больше 30 лет. Я уже добился кое-каких успехов и получил предложение возглавить финансовый отдел одного завода", - вспоминает г-н Петренко. Коллектив состоял из четырех человек, все они были старше начальника минимум на 15 лет и работали на заводе почти всю свою жизнь.
Естественно, подчиненные восприняли новое руководство насторожено. Главной проблемой стало неприятие новых методов работы, ведь задачей Михаила была компьютеризация рабочего процесса.
Сотрудники игнорировали компьютеры и продолжали составлять отчеты в бумажной форме. А Михаилу приходилось самостоятельно вводить данные в программу. При этом коллектив, казалось, пытался вставлять палки в колеса начальнику отдела.
Через три месяца упорного противостояния молодой начальник сдался и отправился писать заявление. Директор выслушал Михаила, но бумагу не подписал. Вместо этого он поставил сотрудникам финансового отдела жесткое условие - либо они выполняют все требования начальника, либо увольняются "по собственному желанию".
Некоторые действительно ушли - их места заняли молодые сотрудники. Оставшиеся старожилы научились работать на компьютере и смирились с положением вещей.
Пример Михаила весьма типичен. Ведь основной проблемой молодого руководителя является недостаток авторитета, особенно у подчиненных старше него.
Бизнес-консультант Core Business School, эксперт по развитию управленческих компетенций Татьяна Громова считает, что избежать этого можно, проведя правильную презентацию молодого руководителя. "Оптимальным является вариант, когда нового руководителя представляет его подчиненным начальник более высокого уровня, кратко излагая его сильные стороны как руководителя и специалиста", - говорит она. Тем самым, объясняет г-жа Громова, вышестоящее руководство словно передает молодому начальнику часть своего авторитета. Кроме того, сотрудники получают объяснение, почему назначен именно этот человек.
Если бы директор сразу правильно представил сотрудникам их нового начальника, возможно, сложную ситуацию можно было предупредить. А Михаил не "ябедничал" бы ему на подчиненных.
Без суеты
Руководитель отдела сбыта предприятия легкой промышленности Валерия Тернопольская была представлена сотрудникам по всем правилам. Руководство возлагало на нее большие надежды. Продукция предприятия - постельное белье - не пользовалась большим спросом, и Валерии предстояло разработать новую концепцию продвижения товара и наладить каналы сбыта.
"Подчиненные смотрят на меня как на сумасбродку. Тормозят все мои проекты и постоянно находят отговорки, чтобы не выполнять поручения", - возмущается Валерия.
Классической ошибкой молодых руководителей является то, что они начинают суетиться, имитировать бурную управленческую деятельность и оценивать состояние дел без глубокого изучения ситуации, считает Татьяна Громова. Что, естественно, раздражает подчиненных, особенно если те имеют больше профессионального опыта.
"Главное - не спешить, быть последовательным и обязательным, принимать обоснованные управленческие решения и быть готовым к диалогу с сотрудниками", - говорит бизнес-консультант.
Другой аспект проблемы - неприятие старшим поколением новых методов работы, с которым столкнулся Михаил. Ни для кого не секрет, что если человек привык делать нечто так, а не иначе, переучить его сложно.
Чтобы сотрудники старшего возраста восприняли идеи молодого руководителя всерьез, внедрять новшества следует постепенно, аргументируя каждый шаг. Это уже политика, то есть искусство.
Яйца курицу не учат
Главный бухгалтер сети супермаркетов Галина Середа долго завоевывала авторитет подчиненных. "У меня в отделе был бухгалтер намного старше меня. Она - профессионал, я ее очень уважаю. Но отношения у нас не сложились", - рассказывает девушка.
Бухгалтер считала, что Галина получила свою должность незаслуженно и всячески акцентировала на своем богатом профессиональном опыте. "Она постоянно со мной спорила, все пыталась делать наперекор", - сетует Галина.
Так продолжалось до тех пор, пока строптивая подчиненная не допустила серьезный промах, из-за чего компания потеряла крупную сумму денег. "Эта ситуация значительно облегчила мне жизнь. После нее моя противница успокоилась и перестала трепать мне нервы, возможно, она чувствовала себя виноватой", - рассказывает г-жа Середа. А через год бухгалтер и вовсе решила уволиться.
Действительно, сотрудникам старшего поколения очень сложно принимать советы и наставления руководителя, который младше их на десятки лет, особенно если они амбициозны. Играет уязвленное самолюбие - "почему эта пигалица, а не я?!"
Директор департамента личных видов страхования СК Allianz Оксана Руденко не видит большой проблемы в управлении теми, кто старше нее. Когда она устроилась на предыдущее место работы, во вверенном ей коллективе было немало сотрудников в возрасте. И многие из прежнего коллектива даже перешли за ней в СК Allianz.
Секрет успеха, считает г-жа Руденко, заключается в уважении к профессионализму старожилов. Ни в коем случае нельзя говорить "Вы этого не знаете" или категорично отстаивать свою точку зрения.
"В некоторых случаях, если риск небольшой, я готова пойти навстречу коллеге, хотя уверена, что его решение не оптимально. А когда ситуация начнет развиваться по моему сценарию, он сам поймет, что я была права", - делится опытом директор департамента.
Уважать - не значит бояться
Некоторым людям психологически некомфортно руководить сотрудниками старше них. Начальник отдела розничных продуктов коммерческого банка Сергей Мельник (27 лет) настолько уважительно относится к своим немолодым подчиненным, что они из него веревки вьют.
"У меня в отделе есть женщина, которой уже за 50. Она часто отпрашивается с работы, отдает мне отчеты с кучей ошибок, а я ничего не могу ей возразить. Мне неудобно", - жалуется Сергей. Кроме того, сотрудница позволяет себе называть начальника Сереженька:), в то время как для остальных подчиненных он давно Сергей Викторович.
В таких ситуациях необходимо разделить желания получить профессиональное и личностное уважение, говорит менеджер по развитию и подбору персонала группы предприятий ВВН Украина Анна Улитич.
Руководитель имеет полное моральное право обратить внимание подчиненного на совершенные ошибки и заставить переделать отчет. Но критика должна быть аргументированной и высказываться в мягкой вежливой форме.
"Вы можете быть умнее, образованнее и "подкованнее" в современном бизнесе, чем ваши старшие коллеги. Но при этом не забывайте, что они старше!", - предупреждает г-жа Улитич.
Некоторые молодые управленцы впадают в другую крайность - начинают сразу демонстрировать наличие рычагов власти. "Это тоже неправильно. Политика "я начальник, значит, все будет по-моему" - заведомо проигрышная. Такой подход настроит против руководителя любого подчиненного, независимо от возраста", - предупреждает психолог Ольга Антоненко.
Озимое поколение
Руководители "молодеют" с каждым годом, и уже не редкость, когда начальнический пост занимают в 24-25 лет. При этом возраст подчиненных может быть 40, а то и 50 лет.
Эти люди начинали свою карьеру еще в советское время, когда представления, например, о конкуренции или финансовом учете были совсем другими. Безусловно, старожилы имеют неоценимый опыт в своей сфере. Однако именно молодые специалисты хорошо понимают важность маркетинга, особенностей международных стандартов учета и так далее.
То есть молодежь и люди в возрасте мыслят по-разному. Поэтому справляться со "стариками" бывает нелегко: у них свое виденье решения рабочих проблем, они не любят нововведений и, что абсолютно понятно, их задевает сам факт подчинения тому, кто младше их по возрасту.
Но если молодой руководитель выберет правильную тактику поведения, ему удастся не только завоевать авторитет, но и заручиться поддержкой профессионалов.
ИТОГО: Найти общий язык с подчиненными, которые старше по возрасту, молодому руководителю поможет высказанное вслух уважение к их профессиональному опыту. А заработать авторитет удастся со временем, когда управленческие успехи станут очевидны.
ИА SakhaNews. Сегодня отмечает юбилей Раиса Базилевская – заслуженный геолог РС(Я), с чьим именем в компании «Алмазы Анабара » связана вся деятельность предприятия.
В 2000 г. молодой перспективный руководитель Матвей Евсеев предложил Раисе Васильевне, чьи знания и опыт в разведке полезных ископаемых бесспорны, организовать и возглавить геологическую службу нового и еще пока неизвестного предприятия. Требовалось сколотить крепкую команду единомышленников, что по плечу далеко не каждому мужчине. А вот у нее – получилось.
О принципах формирования команды Базилевская говорит так: "Меня интересует только профессиональный уровень. И не упрекайте нас, руководителей, в черствости. Просто в геологии плохие люди не задерживаются. Соответственно, говорить о человеческих качествах наших работников даже не приходится. Народ у нас замечательный. Порядочность – в крови у каждого" .
За 15 лет пройден славный путь. Компания "Алмазы Анабара " является примером рачительного и умелого хозяйствования, и не только в Якутии. А коллеги то и дело скажут: "Геологическая служба «Алмазов Анабара» и Раиса Базилевская – это синонимы" . Теперь она возглавляет один из ключевых отделов предприятия – по лицензированию. Именно от ее работы зависит фронт работ алмазодобытчиков компании, а значит, прибыль компании и ее дальнейшее развитие.
Каждый, кто хоть сколько-нибудь знает об алмазной промышленности, отлично понимает: без лицензии алмазов не добыть. Кроме изучения и наращивания минерально-сырьевой базы, ее изучения, требуется иметь право ведения этих работ. В прежние годы практиковалась упрощенная система выдачи лицензий, иногда заявительного порядка, теперь же – аукционы, конкурсы. И, соответственно, получить лицензию не так-то просто. Идет борьба за недра, растет конкуренция между добывающими предприятиями. Алмазные аукционы прoводятся в Москве, к пакетам документации на участие в аукцион предъявляются весьма высокие требования. Сотрудники лицензионного отдела заняты серьезной большой работой.
Коллектив ОАО "Алмазы Анабара " обращается к самому мудрому, опытному и самому красивому геологу России в день юбилея с такими словами:
Уважаемая Раиса Васильевна!
Примите наши самые искренние поздравления с юбилеем!
Нам очень приятно поздравить Вас со столь значительной датой и выразить Вам свои теплые чувства и благодарность за долгие годы работы и общения с Вами.
Потомственный геолог, Вы пришли на предприятие сложившимся профессионалом, имея за плечами не только экспедиционный стаж, но и опыт руководящей работы, в том числе и в должности главного геолога золотодобывающего предприятия.
Благодаря Вашему профессионализму, эрудиции, целеустремленности и авторитету в геологических кругах Якутии Вами практически с нуля была создана геологическая служба ОАО «Алмазы Анабара », в том виде, в котором она существует и в настоящее время – коллектив профессионалов-единомышленников, способный динамично развиваться и решать геологические задачи любой сложности.
Под Вашим руководством и при Вашем непосредственном участии все у нас было впервые – и первая защита отчета с подсчетом запасов в ГКЗ, и первая поисковая лицензия, и первый миллион каратов годовой добычи, и первая лицензия, полученная по факту открытия месторождения, и первое полное погашение запасов месторождения и сдача лицензии.
Все эти годы Ваши жизнелюбие, оптимизм, энергия, мудрость, доброжелательность, способность находить взвешенные решения в самых сложных жизненных и производственных ситуациях служили нам примером и поддержкой.
Сегодня у Вас за плечами 46 (!) лет трудового стажа и Вы, находясь в прекрасной физической форме, являетесь образцом элегантности и красоты, позитивного отношения к жизни и способности воспринимать новое. Возглавляя лицензионный отдел геологического управления Вы, как и прежде, на самом ответственном направлении, создающем фундамент всей деятельности горнодобывающего предприятия.
От всего сердца желаем Вам новых успехов в профессиональной деятельности и в реализации Ваших самых смелых жизненных планов и начинаний.
Счастья, здоровья, добра и благополучия Вам и Вашим близким!
Когда речь идет о продвижении по карьерной лестнице, обычно действует принцип «каждый сам за себя». Считается, что одаренный специалист сумеет заявить о себе и добьется поставленной цели. Но бывают и обратные ситуации - у самой компании появляется необходимость выявить перспективных специалистов среди сотрудников.
Когда необходимо выявлять перспективных сотрудников
1. В периоды изменений и реорганизации. Эти процессы требуют участия людей, способных быстро и эффективно организовать деятельность обновленных подразделений и наладить деловые связи между ними.
Вопрос о поиске внутри коллектива перспективных сотрудников, особенно потенциальных управленцев, часто актуализируется во время стремительного роста или реструктуризации предприятия. Например, в 2003 году мы в составе группы объединяли две инте-граторские компании - новая фирма стала называться «Verysell Проекты». Для руководства этой компанией был необходим человек, знающий рынок и весь бизнес группы, а также обладающий хорошими менеджерскими качествами. Однако о найме специалиста со стороны речь идти не могла. Именно поэтому мы доверили эту должность менеджеру, сделавшему карьеру в Verysell. Он до сих пор занимает пост Генерального Директора компании «Verysell Проекты», а также является вице-президентом группы компаний Verysell.
2. Запуск проекта. Запуск проектов, как правило, требует больших капиталовложений и сопровождается соразмерными рисками. Лучше, если руководит этим процессом человек, который хорошо знает, как работает Ваша компания. Поэтому, прежде чем запускать новый проект, стоит поискать внутри компании тех, кто способен реализовать поставленную задачу.
Говорит Генеральный Директор Владимир Артеменко, Генеральный Директор АКГ «Ваш советник», Краснодар:
Мы регулярно запускаем новые проекты. Они связаны как с развитием бизнеса нашей компании, так и с решением задач наших клиентов. На роль руководителей назначаем сильных и перспективных сотрудников, ориентируясь на опыт их работы. Кроме того, приглашаем в проекты молодых сотрудников и тех, кто еще не успел себя проявить. Им отводится роль помощников. По результатам проектов проводим анализ и оценку вклада каждого сотрудника. Помощники, показавшие хорошие результаты, в следующих проектах занимают уже более значимые позиции.
3. Передача дел. Поиск перспективных сотрудников необходим и в ситуации, когда владелец компании решает передать дела команде наемных управляющих. В интересах собственника заранее побеспокоиться о формировании такой команды из числа сотрудников, которые уже работают в компании.
Роль Генерального Директора
В какой бы момент ни потребовалось выявлять лучших сотрудников, инициатива в этом вопросе должна принадлежать высшему руководству компании. Однако этим не стоит ограничиваться: желательно, чтобы Генеральный Директор участвовал, например, в определении критериев, по которым можно выявить перспективных сотрудников. Ведь кто лучше Вас знает, что именно нужно компании в данный момент? Кроме того, участие руководителя в выдвижении талантов укрепит его авторитет в глазах подчиненных.
Выполнение задачи по поиску перспективных сотрудников и связанную с ней оценку работников и подготовку отчетов поручите службе персонала или внешним консультантам. Как правило, в крупных компаниях существуют стандартные процедуры оценки персонала. Однако не стоит забывать, что на разных стадиях развития бизнеса требуются разные сотрудники - и не обязательно лидеры. Доверившись когда-то принятому стандарту оценки, можно упустить из виду стоящих людей, обладающих необходимыми в текущиймомент качествами.
Руководитель должен инициировать поиск и выявление талантов. Перспективных специалистов нужно знать в лицо, находить время и возможность для встреч и бесед с ними (индивидуально и группами), быть в курсе их планов, личных проблем и желаний, следить за карьерным ростом таких специалистов и во всем им помогать.
Роль Руководителя заключается в том, чтобы расставить людей по своим местам, поручив им именно те проекты, в которых они будут максимально эффективны. При этом нужно создать такие условия, в которых сотрудники смогут в полной мере реализовать свои способности.Одна из задач руководителя - не давать хорошему специалисту ску-" чать. Если человеку неинтересно работать, это гасит его желание развиваться, и организация либо теряет сотрудника, либо получает балласт, что равнозначно потере. Генеральному Директору не стоит забывать и о карьеристах, которые для удовлетворения амбиций используют психологические игры и манипуляции. Так они добиваются личного расположения руководителя и как следствие стремительного карьерного роста. Опасность заключается в том, что умелый манипулятор в большинстве случаев «возделывает лишь свой сад». В кризисной для компании ситуации он может ее покинуть в поисках лучшего места.
Как выявить лучших людей: пять советов Генеральному Директору
1. Собирать информацию «на входе». Поручите службе персонала тщательно подбирать новых сотрудников и работать с кадровым резервом. Если наряду со стандартными процедурами подбора и оценки соискателей Ваша служба персонала использует альтернативные технологии (в том числе авторские), Вам обязательно стоит ознакомиться с ними.
Экспертное мнение
Уже на этапе первичных собеседований можно определить не только уровень профессиональной подготовки кандидата, но и его личностный потенциал, предопределяющий профессиональное развитие. Для этой цели при приеме на работу широко используются психологические тестирования. Главное - получить информацию о качествах потенциального сотрудника, которые помогут развиваться компании. Среди них - целеустремленность, мотивация к достижениям, ориентированность на результат, готовность принять на себя ответственность, стремление к самостоятельности, способность решать неординарные рабочие задачи и осуществлять управленческие функции.
Рассказывает практик Геннадий Губарь, Вице-президент строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-Юг», Краснодар:
Работа с персоналом должна быть планомерной. Ее следует начать, как только новый сотрудник появляется в компании. Мы, например, знаем лучших людей коллектива с первых дней работы, поэтому не возникает необходимости спешно искать эффективных специалистов в критические периоды.
2. Видеть «своих». Специалисты, которые чувствуют себя в компании «своими», то есть востребованными и компетентными профессионалами, обычно поддерживают и разделяют корпоративные ценности. Об этом критерии необходимо помнить при переходе к практическим способам оценки и отбора. Иными словами, старайтесь искать перспективных сотрудников в этой категории персонала, так как они уже вполне лояльны к компании.
Рассказывает практик Юрий Масиянский, главный административный директор компании «Илим Палп», директор корпоративного университета, Санкт-Петербург:
Когда возникает потребность в новых талантливых сотрудниках, мы ищем их среди кандидатов, приходящих с внешнего рынка труда, и в наших внутренних резервах. В первую очередь смотрим именно на кадровый резерв, которому в компании уделяется особое внимание. При «прочих равных» отдаем предпочтение «своим». Такая позиция обусловлена тем, что сотрудник, уже работающий в компании, знает ее культуру, историю, лучше адаптирован к особенностям работы. Если к тому же он готов развиваться и нацелен на работу более высокого уровня, мы поддерживаем его инициативы и стараемся закреплять это соответствующими кадровыми назначениями.
3. Проводить регулярную оценку персонала. Поручите эту работу службе персонала, причем проследите, чтобы была поставлена четкая задача. Когда речь идет о поиске наиболее перспективных (то есть наиболее полезных для компании) людей, необходимо оценивать следующие параметры:- профессиональное соответствие занимаемой должности; - способности к командной работе и ситуативному лидерству; - руководящий стиль (для линейных менеджеров); - коммуникативная компетентность; - стрессоустойчивость; - социальная роль (позиция) в группе.На сегодняшний день можно измерить практически все параметры личности. Например, оценке вполне поддаются:- навыки персонального и командного принятия ответственных решений;- сильные стороны и потенциал каждого сотрудника; - модели поведения в конфликте;- особенности мышления, памяти, внимания, скорость реакции.
Говорит Генеральный Директор Михаил Краснов, президент группы компаний Verysell, Москва:
Регулярная оценка персонала (аттестация) значительно облегчает поиск перспективных сотрудников внутри компании в те моменты, когда это необходимо. Начинать оценивать человека нужно с первых дней его работы в компании. Определив потенциал, нужно дать возможность каждому сотруднику развить свои способности до определенного уровня, а потом найти им применение в рамках компании. В противном случае перспективные сотрудники, выросшие в компании, но не нашедшие себе достойного места в новых условиях, уйдут к другим работодателям, а компания при каждой возникающей вакансии будет вынуждена обращаться за «готовыми» кандидатами на внешний рынок. К сожалению, такой подход сегодня типичен для многих компаний.
Экспертное мнение
Инна Самойлова, аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва:
Важно не только выявить потенциал отдельных сотрудников, но и грамотно применить его на том или ином участке работ. Необходимо заинтересовать специалиста. Начинать можно с ответственных поручений и внесения разнообразия в выполняемую сотрудником работу. Дальше - проявление признания со стороны коллег и руководства, отсутствие постоянного надзора и т. д. Эти методы позволят раскрыть творческий потенциал сотрудников и подстегнут их желание брать на себя деловые обязательства под собственную ответственность".
4. Организовывать обучение. Корпоративная система подготовки (и повышения квалификации) помогает выявить скрытый потенциал перспективных работников. Полезным может оказаться участие первого лица в тренинге. Он сможет увидеть каждого сотрудника в деле.
Говорит Генеральный Директор Владимир Артеменко, генеральный Директор АКГ «Ваш советник», Краснодар:
Несомненно, обучение помогает выявить перспективных сотрудников. Однако первоочередная задача обучения - все-таки получение сотрудниками новых знаний и навыков. Я думаю, нет смысла организовывать обучение только с целью оценки персонала. Для этого специалистами разработаны другие хорошие методы".
Говорит Генеральный Директор Анна Барсукова, Генеральный Директор компании «РКА-Консалтинг», Москва:
Обучение, если оно грамотно организовано, - неплохой способ выявления талантливых, нестандартно мыслящих людей. Но этот метод не универсален, стоит различать поведение в игровой ситуации и реальной. В моей практике был случай, когда человек, блестяще справлявшийся со сложнейшими ситуациями в игровых условиях, оказывался беспомощным в решении простых рабочих вопросов. Тем не менее само желание человека учиться и расти в профессиональном плане - хороший признак, который говорит о перспективности сотрудника. Человек должен развиваться вместе с компанией, а лучше - опережая ее развитие. Компания, как организм более громоздкий, обладает большей инерцией, чем отдельно взятый индивидуум.
5. Объявлять открытые конкурсы. Поощрять инициативу – лучшая технология выявления перспективных кадров. Однако идеи, которые Вы однажды одобрили, обязательно должны получить поддержку и развитие в дальнейшем. В противном случае у лучшей части коллектива резко снизится мотивация и в следующий раз сотрудники не станут проявлять инициативу. Творческим людям в качестве признания требуется не только внимание руководителя, но и практическая реализация их проектов. Когда Вы отмечаете кого-либо из специалистов, не обходите вниманием коллектив, в котором он трудится. Пусть сотрудники испытают гордость за коллегу, иначе перспективный работник рискует остаться без поддержки. Не забывайте и о том, что любая несправедливость со стороны Генерального Директора (например, незаслуженное возвышение или игнорирование кого-либо) подрывает авторитет первого лица компании.
Рассказывает практик Яна Шунаева, директор корпоративного университета ОАО «Вимм-Билль-Данн-Продукты питания», Москва:
Поощрение инициативы и оценка достигнутых результатов - лучший способ выявить талантливых и амбициозных сотрудников внутри коллектива. Наша компания предоставляет сотрудникам возможности и для профессионального развития, и для продвижения внутри компании. Одна из таких возможностей - обучение в корпоративном университете. На сегодняшний день действуют несколько корпоративных программ - «Профессия - руководитель», «Управление проектами», «Производственный менеджмент» (включает стажировку на западных предприятиях, работающих на рынке товаров массового потребления), «Финансы для нефинансистов», «Лидерская программа», «Обучение для коммерческого персонала». Для зачисления в учебную группу сотрудникам необходимо сформулировать конкретные цели обучения и свои соображения по поводу того, как они будут использовать полученные знания в практической деятельности. После подачи заявки принимается решение и о целесообразности обучения, и о критериях оценки эффективности обучения для конкретного сотрудника.Другая возможность заявить о своих карьерных планах - открытые конкурсы. Мы рассматриваем их как возможность выявления внутренних кандидатов на открывающиеся в компании вакансии. Для ВБД как для производственной компании жизненно важно готовить профессиональных производственных менеджеров внутри компании, обеспечивать их непрерывное профессиональное развитие. Это одна из наших приоритетных целей на следующий год.
Говорит Генеральный Директор Михаил Краснов, Президент группы компаний Verysell, Москва:
Хорошим инструментом для заполнения вакансий с помощью внутренних ресурсов являются открытые конкурсы. Компания может объявлять их среди сотрудников, используя корпоративную систему коммуникаций. Результат часто превосходит ожидания.
Как добиться нужного результата от службы персонала
Бывает, что Генеральный Директор раз за разом остается недоволен результатами поиска перспективных сотрудников. И это несмотря на добросовестное применение службой персонала методик для поиска нужных людей. Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо придерживаться следующих принципов:
Давайте задание в письменной форме. У HR-специалиста может ело житься собственное (не совпадающее с Вашим!) представление о том, что такое перспективный сотрудник. Именно поэтому для согласованных действий важно с самого начала устранить эту разницу в понимании и зафиксировать критерии отбора в письменной форме.
Привлекайте экспертов - это позволит учесть профессиональную специфику. Генеральному Директору сложно досконально разобраться в тонкостях деятельности разных специалистов. Поэтому к поиску талантов лучше привлечь руководителя соответствующего подразделения или проекта. Непосредственный начальник хорошо знаком с особенностями работы подчиненных. На руководителе проекта лежит повышенная ответственность, и ему невыгодно ошибаться в подборе сотрудников.
Выдвигайте людей под конкретные проекты или четко определенные задачи. Сначала необходимо сформулировать перечень задач, которые выдвиженец будет призван решить. Эта предварительная работа облегчит выбор наиболее подходящего сотрудника. К примеру, для развития дистрибьюторской сети требуются люди с навыками продаж и презентации, с лидерским потенциалом. А для организации ребрендинга нужны квалифицированные маркетологи и талантливые дизайнеры. Умения и навыки соответствующих специалистов предполагают решение совершенно разных задач. В профессиональном багаже перспективного продавца в первую очередь должен быть собственный эффективный стиль взаимодействия с покупателями. Качества, определяющие профессиональную ценность дизайнера, -нестандартное мышление, творческое воображение, умение переводить цели и задачи, поставленные руководством, на язык художественных образов. В число важнейших качеств маркетолога входят способность к анализу и гибкость мышления.
В День микрорайона Северный в выставочном зале Дворца культуры состоялось необычное для журналистики действо. Друзья, знакомые, коллеги Николая Старостина, одного из самых выдающихся директоров часового завода «Чайка», поучаствовали в импровизированной пресс-конференции. По сути это был вечер памяти, приуроченный к 30-летию улицы имени Н.Н. Старостина. Воспоминания угличан текли рекой, встреча получилась весьма эмоциональной и очень душевной.
А все потому, что вспоминали не просто заслуженного человека, а руководителя с большой буквы. Николай Николаевич мечтал сделать угличскую «Чайку» ведущим в мире часовым заводом. Для этого он не жалел ни сил, ни времени. Старостин полностью отдавался работе: успевал дать ценные указания на производстве, настоять на внедрении передовых технологий и дать ценный совет по строительству в поселке часовщиков.
По замыслу Николая Старостина возле часового завода должен был вырасти образцовый поселок, в котором было бы комфортно жить. Даже во время вечерних прогулок с супругой Николай Николаевич непременно заглядывал на строительные площадки, чтобы своими глазами увидеть, как идет возведение домов или производственных корпусов.
Друзья семьи Старостиных вспоминали, что Николай Николаевич был замечательным семьянином. Он был настоящей опорой, любящим и справедливым мужем, отцом. Старостин был настоящей душой любой компании: вечно придумывал что-то веселое и интересное. Еще его отличительной особенностью все в один голос называли тактичность. Он мог настоять на принятом решении, но делал это мягко, интеллигентно.
Коллеги отмечали, что даже будучи молодым руководителем, Николай Старостин за счет своей целеустремленности и умением доказывать свою точку зрения пользовался авторитетом и уважением у директоров предприятий Ярославской области.
- Было серьезное большое совещание в Ярославле, - вспоминает одна из коллег Николая Старостина. - Естественно, что право доклада предоставили Павлу Федоровичу Дерунову, тогдашнему руководителю рыбинского «Сатурна». А в конце совещания слово дали нашему Старостину. Сказали: «Есть у нас молодой перспективный руководитель, давайте его послушаем». Вот как Николая Николаевича оценивали….
На хорошем счету Старостин был и в Министерстве промышленности. Больших начальников Николай Николаевич не боялся, это помогало ему отстаивать необходимые преобразования на часовом заводе. Так, после посещения японских часовых заводов Николай Старостин осознал, что в будущем востребованы будут кварцевые часы. Он сумел добиться в Москве финансирования строительства нового корпуса на «Чайке» по изготовлению кварцевых резонаторов.
С большим вниманием относился Николай Старостин к проектированию жилых домов поселка часовщиков. Он настаивал на том, чтобы в пределах пешеходной доступности у сотрудников завода были все социально-инфраструктурные объекты: от сберкассы и отделения почты, до аптеки и магазинов. Что и было с успехом реализовано.
Николай Старостин требовал бережного отношения к городу. Вот один показательный случай. Под Новый год один мужичок спилил ель у бывшего универсама. Николай Николаевич вызвал хулигана к себе в кабинет: «Тебя, конечно, следует наказать. Но толку от этого будет мало. Даю тебе срок до завтра: поезжай в лес, выкопай там ель с корнями и землей и исправь свое варварство». Самое удивительное в этой истории то, что ель, пересаженная в декабрьские морозы, прижилась и растет до сих пор.
У каждого, кто пришел в выставочный зал Дворца культуры, построенного, кстати, Старостиным, было, что добавить к воспоминаниям о Николае Николаевиче. Дело в том, что вся его жизнь проходила на глазах угличан. На этой встрече прозвучала просьба, к которой я не могу не присоединиться: в память о Николае Николаевиче Старостине улицу, названную в его честь, нужно привести в порядок.